6 expertos opinan: Lo que deben saber los nuevos directivos

Actualizado: 31 mar



Desde las obviedades basadas en la investigación hasta las lecciones aprendidas a base de ensayo y error, esto es lo que seis expertos quieren que sepan los nuevos directivos.

1. El poder y la responsabilidad pueden convertir a las personas (incluso a las buenas) en egoístas.

“Como nuevo directivo, lo primero que tiene que aprender es que la gente le observa mucho más de cerca que cuando era un colaborador individual”, dice Bob Sutton, autor del best-seller Buen jefe, mal jefe y profesor de Ciencias de la Gestión e Ingeniería en la Escuela de Ingeniería de Stanford. “Lo segundo es que recibirá más crédito (y más culpa) del que merece por el rendimiento de los que dirige. Lo tercero es que tener poder sobre otros seres humanos es una de las formas más fiables de convertir a la gente en egoístas”. Y añade: “Puede que piense que no le va a pasar, pero le pasará”.

Con toda la presión para obtener resultados, los directivos pueden centrarse fácilmente en sus propias necesidades y olvidar una lección fundamental: cuando se satisfacen las necesidades de sus subordinados directos, es mucho más probable que prosperen. Y cuando ellos prosperan, usted prospera.

2. Cuando se centra en tener razón, no se centra en resolver el problema.

“¿Alguna vez ha tenido una discusión con un amigo o colega en la que está convencido de que tiene toda la razón, y al mismo tiempo él también está convencido de que tiene razón?”, se pregunta Paul Suh, director financiero de Sandow. “Cada minuto que pasa en esa discusión es un minuto que no se dedica a resolver el problema real”.

Aconseja a los nuevos directivos que cultiven tanto el sentido de la autoconciencia como la comprensión de las diferentes personalidades de las personas que les rodean. La gestión no consiste en ganar peleas, sino en persuadir a la gente para que adopte un curso de acción que resuelva el problema en cuestión. Esto incluye a menudo ser respetuoso con los puntos de vista de los demás, implicar a los demás en el desarrollo de soluciones siempre que sea posible y tener en cuenta la pregunta: ¿Qué ganan ellos?

3. Si le parece que está tratando de hacer dos trabajos, probablemente sea porque lo está haciendo, pero es imprescindible que cambie su mentalidad de jugador a entrenador.

Al principio de su carrera, uno de los mayores retos para Elizabeth Robillard, Vicepresidenta de Asociaciones y Operaciones de Lytics, fue aprender a aceptar el trabajo de gestión y pasar el relevo en las tareas cotidianas. “A menudo somos promovidos a nuestro primer papel de gerente como jugador/entrenador, por lo que todavía se espera que hagamos el trabajo, pero también que gestionemos y seamos mentores del equipo”, dice. “Esto pone a muchos directores noveles en la difícil situación de tener dos trabajos diferentes”.


Es demasiado fácil inclinarse por el trabajo conocido -el que uno siente que es más hábil-, pero como gerente, su papel ha cambiado. “Puede predicar con el ejemplo, pero también tiene que dar instrucciones directas y retroalimentación”, añade. Al final, le juzgarán por el rendimiento del equipo, no sólo por el suyo.

4. A veces es el peor tipo de persona para el trabajo.

“Como nuevo directivo, mi tendencia era querer clonarme a mí mismo, encontrar gente como yo”, dice Whitney Johnson, autor del aclamado libro de desarrollo profesional Desafíate a ti mismo. “Ojalá hubiera entendido que esa era la persona equivocada para contratar. Es una duplicación. Frustrante para todos”.

Los buenos gestores reconocen sus propios puntos fuertes y débiles, así como los de los demás, y aprenden a aprovechar esos atributos para alcanzar los objetivos finales del equipo. “Ahora busco personas que hagan bien cosas que yo no hago. Personas en las que confío lo suficiente como para decirles: ‘Yo no sé hacer lo que tú haces’. Pues que lo hagan ellos”.

5. El cambio suele ser más difícil de procesar para los demás de lo que se piensa.

Jascha Kaykas-Wolff, director de marketing de Mozilla y autor del libro de marketing ágil Crecer rápido dice que siempre ha sido de los que aceptan el cambio. Pero al principio de su carrera, admite, no “escuchaba” a sus subordinados directos cuando intentaban transmitirle los retos que suponía el cambio.

“Ojalá hubiera entendido que tener transparencia en el proceso y la toma de decisiones es... doblemente importante cuando se trata de un cambio”, dice. “El cambio, cualquier cambio, es duro, pero lo es menos si tienes el contexto y el razonamiento detrás”.

Incluso si sus subordinados directos están entusiasmados con el cambio, es fundamental que sea deliberado en la forma de comunicar el cambio a su equipo y que recuerde que se trata de un proceso, no de un anuncio único.

6. No se levantará una mañana y será un gran gestor: se necesita mucha práctica y aprendizaje.

Tal vez haya leído libros de gestión, o haya asistido a un seminario de formación en gestión, o incluso haya recurrido a Jhana para aprender los fundamentos de la buena gestión, pero hay una gran diferencia entre saber lo que hay que hacer y hacerlo, dice el director general de Jhana, Rob Cahill. Ser un buen gestor requiere un esfuerzo continuo, mucho más de lo que la mayoría de los nuevos gestores creen.

“Requiere práctica, así como comentarios y asesoramiento por parte de otros. Requiere estar dispuesto a pedir ayuda y admitir cuando no se tiene la respuesta”, dice. “Sobre todo, requiere estar dispuesto a probar cosas nuevas, y a cometer -y compensar- muchos errores por el camino”.

No deje que su propia mejora se pierda en sus ocupados días. En su lugar, comprométase a crear hábitos que le ayuden en su carrera.


Manager Portal by Jhana · All Access Pass









Para más información comuníquese con su Client Partner o a nuestras oficinas:

infogt@franklincovey.com.gt

T. 2361 4503 · 2219-2503



Liderazgo_NuevosDirectivos
.pdf
Download PDF • 351KB







47 visualizaciones0 comentarios