Cómo ejecutar en tiempos de incertidumbre y complejidad



Por Chris McChesney

La gente solo puede manejar cierto nivel de ambigüedad. Es un poco como la intoxicación por monóxido de carbono -no importa si nos estamos envenenando un poco en la oficina o tal vez un poco en casa- el cuerpo humano solo puede soportar un determinado grado de intoxicación antes de desmoronarse.

Actualmente estamos experimentando “el envenenamiento por ambigüedad” en todos los aspectos de la vida. Pero podemos reducir el umbral de ambigüedad diciendo: Nosotros sabemos lo que vamos a hacer ahora mismo. Vamos a descomponer este objetivo en metas. Todos vamos a intentar mover hacia adelante las medidas de predicción, marcando nuestro progreso, y verificándolo semana a semana.

Pero más comúnmente, durante períodos de ambigüedad e incertidumbre, la gente se moverá a uno de estos dos lugares: (1) enterrarán sus cabezas tratando de mantener el trabajo diario y retirarse a tareas que parecen familiares, controlables o cómodas, o (2) Se angustiarán y distraerán por todo lo que esté fuera de su control, como consultar las noticias, consultar con colegas y hacer sus propias hipótesis. Si bien esas reacciones son comprensibles, ninguna ayudará a la organización de manera proactiva a avanzar y superar la crisis.

Ejecutar las prioridades estratégicas siempre se trata de mantener el foco en medio de distracciones y niveles de complejidad. En condiciones normales todo dentro de la organización tiende a diluir el enfoque. Pero una vez que se está en una crisis, la distracción y la complejidad se disparan, y la capacidad de las personas para mantener el enfoque se convierte en algo mucho más difícil. Y es precisamente ahora cuando el enfoque se hace más crítico que nunca, y se vuelve aún más desafiante.

Los líderes deben entender que ha habido un gran incremento del nivel de ambigüedad en la vida personal de sus colaboradores, y en todas sus áreas, y las personas solo cuentan con una habilidad mínima para manejarla.

Podemos administrar nuestros trabajos diarios los quehaceres diarios nos llegan rápidamente, pero al menos sabemos cómo manejarlos. Pero los nuevos objetivos, estrategias y prioridades, representan incertidumbre y no sabemos como vamos a lograrlos, sí ponemos demasiados objetivos para los miembros del equipo en este momento de incertidumbre, se paralizarán o dejarán de hacer sus “labores diarias”.

Tenemos un millón de cosas que podemos y debemos trabajar durante la pandemia. Para determinar lo único en lo que nuestros equipos deben concentrarse, debemos comenzar por reducir la complejidad.

Evite caer en la trampa de la complejidad: La ejecución prospera con simplicidad y transparencia. A la ejecución no le gusta la complejidad. Cuando la complejidad aumenta, se vuelve más y más difícil mantener el enfoque. Con los más de 3.000 líderes con los que hemos trabajado durante los últimos 18 años todos parecen decir las mismas dos cosas. Y ahora más que nunca salen a relucir:

Tenemos que reducir nuestro enfoque. Tengo 20 o más cosas que necesitan mi atención inmediata en este momento.

Las siguientes declaraciones son verdaderas y no se sienten del todo bien. Todo el mundo conoce el sentimiento de: “me estoy perdiendo una fecha límite y crítica del proyecto”, “se suponía que dos personas debían ser contratadas el mes pasado, pero no sé si la contratación ha sido congelada”, “tengo que informar al final del día al Gerente General que se activaron dos iniciativas de emergencia, y que un KPI simplemente cayó en picada”.


Y en medio de ese conflicto, sabemos que lo único que tendría el impacto más significativo en la operación no está llamando nuestra atención. Y si la Meta Crucialmente Importante no está captando nuestra atención, probablemente no está tampoco captando la atención de nuestro equipo.

Si pudiéramos ver nuestras prioridades a través de la lente de cómo ejecutarlas, nosotros comenzaríamos a eliminar la complejidad innecesaria.

Ordene todo en tres columnas: Piense en los aspectos principales de su plan o de su estrategia. Vamos a dividir esos elementos en tres columnas siguientes...

Llamaremos a la primera columna, “Decisiones Plumazo”. Estas decisiones requieren dinero o autoridad del liderazgo para que puedan ser ejecutadas como por ejemplo, cambiar el sistema de compensación, comprar maquinaria nueva, cambiar un procedimiento existente, hacer una compra de medios, o contratar a un nuevo miembro del personal. Estas acciones normalmente tienen un impacto significativo, y nosotros tenemos bastante control sobre ellas.


La columna central es para “Avances Extraordinarios”. Estas son metas de vital importancia que están en un riesgo considerable de no ser alcanzadas. En FranklinCovey nos referimos a estas como “Metas Crucialmente Importantes®” o MCI®, y aunque generalmente se originan en las otras 2 columnas, estas no pueden ser logradas allí. Los Avances Extraordinarios no se pueden realizar con las “Decisiones Plumazo”, ya que estas no pueden ser nada más que una orden, no pueden comprarse, y si se pudiera ya se habría hecho. Los Avances Extraordinarios tampoco suceden a través de procesos existentes. Y no sucederán a menos que la organización comience a trabajar de manera distinta. Casi siempre requieren un cambio en el comportamiento y un alto grado de compromiso humano.

Llamaremos a la columna final, el “Torbellino”. Piense en el trabajo del día a día. Esta columna contiene estándares críticos que deben cumplirse para mantener operaciones actuales. La gente a menudo llama a esto los Indicadores clave de rendimiento o KPI, por ejemplo: puntajes de satisfacción del cliente, % de avances de proyectos, clientes nuevos, métricas de producción o números de ingresos. Esta columna se mantiene por procesos existentes y por una gran cantidad de “apaga fuegos”.

Enfóquese en la columna del medio: Para identificar un Avance Extraordinario, comience preguntándose a sí mismo lo siguiente: en su mente, ¿qué vive en la intersección entre realmente importante y no va a pasar? (A menos que haga algo muy diferente). Tenga en cuenta que este Avance Extraordinario no siempre es la meta más importante, es la meta más importante que probablemente no va a suceder sin un enfoque adecuado. Por definición, los Avances Extraordinarios requieren que cerremos alguna brecha, y son más resistentes a la influencia directa de la gerencia. Tienden a requerir más compromiso que obediencia.

Los líderes tienen la mayor parte de control en las decisiones Plumazo y los procesos existentes en el Torbellino; a menudo los líderes pueden hacer lo que deseen en esas columnas. Piense que cada una de estas columnas requiere un proceso de ejecución diferente. Los líderes tener mayor control en una columna y desafíos en otra.

En nuestra experiencia, la mayor frustración y la mayor complejidad es experimentada en el conflicto entre los Avances Extraordinarios y el Torbellino. Estos esfuerzos no se llevan bien. Compiten por tiempo, energía y atención. Y en la mayoría de las organizaciones, la urgencia y la intensa distracción asociada con el Torbellino domina la importancia estratégica de cualquier avance.

Aquí está la verdad crítica y brutal para evitar ahogarse en complejidad: el Torbellino va a consumir hasta el ochenta por ciento de la energía de su organización antes de obtener cualquier impulso en un Avance Extraordinario que requiera un cambio en el comportamiento humano.

Esta es una dura verdad, porque no importa qué tan necesaria o qué tan convincente o innovadora sea nuestra estrategia, estas estrategias nunca se sienten tan urgentes como el día a día de trabajo, como el Torbellino. Esto es aún más cierto en tiempos de crisis, cuando la gente quiere huir su zona de confort.

Ningún líder se libra de esto. Ningún líder logra pintar sobre un lienzo en blanco. El 80% de ese lienzo ya ha sido pintado.

Probablemente, la pregunta estratégica más importante que cualquier líder debe responder es ¿cómo voy a utilizar ese 20%? No toma mucho tiempo darse cuenta de que si se extiende ese 20% en demasiadas metas al mismo tiempo, la organización se paralizará.

Las 4 Disciplinas de la Ejecución® es un proceso para maximizar ese sagrado 20% de su energía en la ejecución de las metas o MCI. Este marco es utilizado por líderes y por sus equipos para ejecutar las Metas Crucialmente Importantes mientras se mantienen alejados de la trampa de la complejidad.

Aplicar Las 4 Disciplinas de Ejecución a las MCI’s

Las 4 Disciplinas de Ejecución ayudan al líder a crear un juego que se pueda ganar, y que le dará el poder de ejecutar las Metas Crucialmente Importantes frente a las prioridades y distracciones que compiten por su atención. Las disciplinas son poderosas pero simples, sin embargo, pueden llegar a ser difíciles de aplicar y mantener, porque nos obligan a trabajar de manera diferente a lo que normalmente hacemos.

Discutamos cómo los líderes pueden implementar cada disciplina, así como matices esenciales sobre cómo aplicar las disciplinas durante una crisis.

Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante.

Enfocarse en lo crucialmente importante requiere que los líderes se concentren en menos para lograr más. Comience seleccionando una Meta Crucialmente Importante (MCI) de su columna de Avances Extraordinarios en lugar de tratar de trabajar en una docena de objetivos simultáneamente. No le estamos sugiriendo que ignore el Torbellino o el trabajo necesario para mantener su operación, solo le sugerimos que utilice un proceso diferente para su MCI.

Para definir una MCI, identifique dónde está ahora y dónde quiere estar y para cuándo quiere lograrlo. Dicho de manera diferente, defina una línea de partida, una línea de meta, y una fecha límite. De X a Y para Cuándo.

Psicológicamente, es muy importante tener una sola medida de éxito. Esta es la disciplina del enfoque, y es el primer paso para crear un juego que se pueda ganar.

Disciplina 1 en medio del cambio y la incertidumbre

Muchas metas son en realidad Torbellinos disfrazados de MCI. Estos conceptos a menudo representan una ilusión de claridad para la persona que los transmite y señala la dirección a seguir. Pero en realidad, el concepto puede ir en cualquier dirección. Por ejemplo, cuando los líderes de la NASA primero dijeron que querían liderar el mundo en exploración espacial, sería fácil pensar, ¿qué más necesitas saber? Sólo venzan a los Rusos. Pero esa idea podría significar un millón de cosas diferentes para cada equipo y para cada colaborador. Entonces John F. Kennedy estableció el objetivo de poner a un hombre en la luna y regresarlo a casa a salvo para finales de la década. Él estableció una meta clara con una línea de partida, línea de meta y fecha límite.

La disciplina 1 siempre es un desafío, pero en medio de la incertidumbre y el cambio, los líderes realmente dudan en trazar una línea en la arena porque están lidiando con tantas variables desconocidas. No podemos decir con exactitud cuándo y por qué, ya que no sabemos con certeza lo que va a pasar, no sabemos si vamos a obtener los recursos. O tan siquiera si vamos a estar abiertos en dos semanas. Cuanto mayor es la ambigüedad en los líderes, menor la probabilidad de trazar una línea en la arena, pero eso es exactamente lo que tienen que hacer. El momento más difícil para concentrarse en lo crucialmente importante es durante tiempos de incertidumbre, y también cuando es más necesario hacerlo.

Si las circunstancias cambian en el futuro, usted seguramente se adaptará. Pero es importante reconocer qué a pesar del nivel de incertidumbre, es importante definir una línea de inicio, una línea de meta y una fecha límite. La claridad en una meta es el primer paso para que el equipo se enfoque.

No es suficiente que la organización defina la Meta Crucialmente Importante. Cada equipo necesita definir su MCI, todo equipo necesita tener algo más qué lograr que solo el trabajo diario lo que tenemos que hacer solo para sobrevivir, ¿cuál es el resultado en el que nos vamos a mantener enfocados, en medio de las distracciones, para lograr las MCI de la organización?

Disciplina 2: Actuar sobre las mediciones de predicción.

No importa lo que estemos tratando de lograr, nuestro éxito se basará en dos tipos de mediciones: histórica y predicción. Las mediciones históricas rastrean el éxito de nuestras Metas Crucialmente Importantes.


Las históricas son nuestros resultados: ingresos, ganancias, calidad, satisfacción del cliente, estas son llamadas “históricas” porque el rendimiento que generaron ya es pasado. No podemos hacer nada para cambiarlas en la actualidad, porque son historia.

En contraste, las mediciones de predicción rastrean las actividades críticas que conducen o conducirían a lograr la medición histórica. Estas predicen el éxito de la medición de predicción y están influenciadas directamente por el equipo.

Esto es bastante simple, pero se debe tener cuidado. Incluso las personas con más experiencia pueden caer en la trampa de establecer una medición histórica en la que no pueden influir directamente, especialmente porque lo histórico es más fácil de medir. En nuestra vida personal, una medición histórica común es la pérdida de peso, ¿cuales actividades o mediciones de predicción pueden llevarme a perder peso?, la dieta y el ejercicio. La dieta y el ejercicio adecuado predicen el éxito de la pérdida de peso, y son actividades en las que podemos influir directamente desde este momento.

Disciplina 2 en medio del cambio y la incertidumbre

Piense en una Meta Crucialmente Importante como una piedra, y una medición de predicción como una palanca que va a mover esa piedra. No podemos influir sobre la roca por nuestra cuenta, ya que es demasiado pesada. Pero podemos influir en la palanca. Y cuando nosotros logremos influir en la palanca, la palanca moverá la piedra.

En tiempos de incertidumbre, es muy importante que como equipo podamos ganar, y que tengamos algún grado de control sobre un resultado importante para la organización. Incluso si el 80% del resto de nuestra vida actual es una locura, podemos permanecer tranquilos si estamos progresando en algo crítico en medio del caos. Si las mediciones de predicción están bien hechas, nos dan la capacidad de ver un progreso más rápido que las mediciones históricas.

Me gusta relacionar esto con la crianza de los adolescentes. Para los padres, parece que nunca pueden hacer lo suficiente para aliviar la dramática tormenta en la vida de un adolescente. Lo único que podemos hacer es ayudar a que este joven sienta que está ganando algo en su vida a pesar de todo lo demás. Aplicando este principio a nuestra situación actual: no podemos hacer que una pandemia desaparezca, pero podemos dar a nuestros equipos una cosa significativa en la que sí pueden ganar.

Disciplina 3: Llevar un convincente tablero de resultados.

Las personas juegan de manera diferente cuando pueden ver sus puntuaciones. Si duda de esto, mire un grupo de niños jugando fútbol. Mire cómo el juego cambia el minuto en que comienza la anotación, y no es un cambio sutil. Del mismo modo, las mediciones de predicción e históricas que creamos en la Disciplina 2, no tienen mucho significado para el equipo a menos que ellos puedan ver el progreso en tiempo real.

La disciplina 3 es la disciplina del compromiso. Las personas se desempeñan mejor cuando están comprometidas emocionalmente, y alcanzan el más alto nivel cuando pueden ver el tablero y conocen el marcador, cuando saben si están ganando o perdiendo el partido.

El mejor tablero está siempre diseñado para, y generalmente por los jugadores. El tablero de un jugador es bastante diferente al complejo tablero de los coaches. Si los jugadores conocen la puntuación, si pueden influir en las medidas de predicción y monitorearlas, pueden hacer que la Meta Crucialmente Importante se mueva, y entonces saben que tienen un juego que pueden ganar.

Disciplina 3 en medio del cambio y la incertidumbre

Recuerde que no es un juego que se pueda ganar si se detiene en la Disciplina 2, es solo una hipótesis ganable. Podríamos tener una gran idea, pero hay algo en la psicología humana, que requiere un tablero en tiempo real y visible para enfocarse y dedicar su energía a mantener esa puntuación.

Disciplina 4: Crear una cadencia de rendición de cuentas.

La disciplina 4 es cómo jugamos este juego. La cadencia de rendición de cuentas es un ritmo de reuniones regulares y frecuentes del equipo enfocadas en las Metas Crucialmente Importantes. Estas reuniones ocurren semanalmente, a veces diariamente, e idealmente no duran más de 20 minutos. En ese breve tiempo, los miembros del equipo se rinden cuentas mutuamente por los compromisos asumidos para mover el tablero.

En la reunión, cada miembro del equipo informa:

Si cumplieron los compromisos de la semana pasada.

Si los compromisos mueven la medición de predicción y medición histórica del marcador.

Qué compromisos harán para la semana que viene.

Es más probable que las personas se comprometan con sus propias ideas que con las órdenes de sus jefes. Y cuando los individuos se comprometen con sus compañeros de equipo, no solo con su jefe, el compromiso va más allá del rendimiento profesional en el trabajo para convertirse en una promesa personal.

Cuando el equipo ve que está teniendo un impacto directo en la MCI, sentirá que está ganando. Y nada impacta tanto la moral y compromiso como el sentimiento de ganar.

Disciplina 4 en medio del cambio y la incertidumbre

Si llevamos la analogía de la palanca un poco más allá, ahora estamos creando fuerza sobre el apalancamiento. En medio de toda la incertidumbre, todas las distracciones, todas las ganas de volver al trabajo del día a día (Torbellino), la sesión de MCI obliga a todos a poner energía sobre la palanca. ¿Cuáles son una o dos cosas que haremos esta semana para hacer que la medición de predicción se mueva?

Aquí hay un error común entre los líderes implementando Las 4 Disciplinas. Ellos piensan que el compromiso semanal es “dieta y ejercicio “, siguiendo nuestro ejemplo anterior. Realmente no. Cada semana ocurrirá algo para hacer su apuesta, lo que le permitirá lograr la medida principal de dieta y ejercicio. Según el pronóstico del tiempo hoy lloverá, así que voy a llevar conmigo equipo contra la lluvia para cuando salga a correr. Voy a encontrar un compañero para correr. Los compromisos son acciones que aseguran podemos mantener ese enfoque en la medición de predicción.

Una medición de predicción no es solo una métrica que miramos y luego volvemos a nuestro trabajo diario. Tenemos que hacer algo todas las semanas para poner energía en ella. La necesidad es la madre de la invención, y cuando estamos recogiendo estos compromisos de los miembros de nuestro equipo, comenzarán a aparecer ideas que nunca se nos hubieran ocurrido de otra manera.

También hay otro beneficio. Uno de nuestros clientes, me envió un mensaje de texto durante esta pandemia: estoy a dos minutos de hacer mi sesión de MCI. Simplemente tener esta reunión semanal es útil en esta situación, porque ya hay una rutina establecida... Estoy tan agradecido que establecimos esta cadencia semanal de antemano. Tener eso, una rutina, un ritual, en medio del caos, tiende a ser un cable a tierra para todos.

Nota: Aunque solo nos referimos al enfoque en la primera disciplina, el hecho es que cada una de las 4 disciplinas es una forma gradualmente más intensa de aumentar el enfoque en una organización. Todo en una organización apunta a diluir el foco: decida que va a enfocarse en algo y antes que se acabe el día, cinco cosas tratarán de sacarlo de la meta en la que se iba a enfocar. Recuerde: el trabajo diario tiene una atracción que nos lleva lejos de los Avances Extraordinarios de la organización.

Los líderes tienen que luchar contra esta tendencia. Llamamos a la primera disciplina “Enfóquese en lo Crucialmente Importante”, pero ajustándose a las mediciones de predicción, construyendo un tablero visible y manteniendo la cadencia en las reuniones de rendición de cuentas. Todos estos son mecanismos de enfoque.

Eliminando la incertidumbre del objetivo a alcanzar

Cuando la incertidumbre aumenta en una parte de nuestras vidas, tenemos menos tolerancia. En su libro Nonsense: The power of not knowing, el autor Jamie Holmes comparte un ejemplo inteligente sobre lo que sucede a veces en tiempos impredecibles. Después del terremoto de San Francisco, de 1906, las tasas de matrimonios y divorcios aumentaron, ya que la dinámica humana fue tanta que no pudieron soportar más incertidumbre. Si hubieran estado dudando acerca de terminar o comenzar una relación, el estrés y la incertidumbre de la crisis los llevó a resolver estas preguntas abruptamente. Y era porque simplemente no podían manejar tanta ambigüedad.

Las 4 Disciplinas de la Ejecución eliminan la ambigüedad en el logro de la MCI. Crean enfoque disminuyendo la incertidumbre, a través de:

  • Enfocarse en la Meta Crucialmente Importante.

  • Actuar sobre las Mediciones de Predicción.

  • Mantener un tablero visible.

  • Crear una cadencia de rendición de cuentas.

Hay un resultado sorprendente de este proceso: aumento de la moral. Cuando las personas se enfrentan al caos, sentirán un aumento en el compromiso si hay un elemento en su vida donde sienten que están ganando, y eso es importante. No hay un mejor momento para determinar su Meta Crucialmente Importante y reunir a su equipo.




Las 4 Disciplinas de la Ejecución® · FranklinCovey









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