Planificar cómo se va a alcanzar una meta de equipo



Establecer una meta es como estirar la cinta a través de una línea de meta que espera que su equipo atraviese. Pero si su equipo no conoce el recorrido y empieza a correr a ciegas, incluso en direcciones opuestas, no importa lo inspirador o importante que sea la meta: nunca llegara a él. Lo que necesita es un plan.

Estos consejos le ayudarán a elaborar uno:


1. En equipo, desglose la meta en los proyectos y tareas necesarios para alcanzarla.

Si su objetivo es uno conocido que ya ha abordado antes, puede que tenga una hoja de ruta muy clara de lo que debe suceder. Aun así, merece la pena reunir al equipo para preguntar: “¿Qué podríamos hacer esta vez para mejorar nuestra forma habitual de hacer las cosas?” Esto le ayudará a mejorar los procesos de objetivos de su equipo, manteniendo a raya el estancamiento.

¿Qué pasa si una meta es novedosa de alguna manera para usted y/o el equipo (por ejemplo, la meta en sí es nueva, tiene diferentes miembros en el equipo, o es su primer ciclo de metas como gerente)?


Para evitar problemas como las expectativas desajustadas, la duplicación innecesaria de tareas y los traspasos torpes, es fundamental que el grupo explore los proyectos, las tareas y las interdependencias que generará la meta. Esto ayudará a que todos lleguen a una comprensión básica y compartida del panorama laboral que se avecina.

Por ejemplo, digamos que la meta de su equipo de marketing es generar un aumento del 20 por ciento en los contactos de ventas este trimestre mediante el patrocinio de una gran conferencia del sector. En una reunión del equipo, podrían hacer una lluvia de ideas sobre los proyectos relacionados con la conferencia, por ejemplo:


  • Diseñar un stand y pedir/enviar los materiales para el mismo.

  • Crear una página convincente para los visitantes del stand.

  • Escribir un texto para su área del sitio web de la conferencia y una serie de correos electrónicos de divulgación para enviar a los posibles asistentes.

  • Poner en marcha campañas en las redes sociales diseñadas para generar expectación antes de la conferencia.

  • Ayudar a los representantes de ventas que asistirán a perfeccionar su mensaje, especialmente en torno a una nueva característica del producto que no hayan presentado antes.

Si le cuesta desglosar las tareas de la meta, posiblemente porque ve muchos caminos para alcanzarla, puede que quiera pensar más en dar forma a su meta con un enfoque más centrado.


2. Adecuar la experiencia y los intereses de los miembros del equipo a las tareas de la meta.


Cuando el equipo decida lo que se necesitará para alcanzar la meta, usted también tendrá que determinar a quién le tocará hacerlo. No de por sentado que las responsabilidades son obvias para todos; si lo hace, es probable que las tareas se pierdan.


Supongamos que coordina un equipo de UX y tiene una meta para comprender mejor a sus usuarios que implica una serie de tareas únicas. No puede simplemente decirle a su equipo de tres personas que se encargue de un tercio de la meta cada uno, cómo podría dividir uniformemente una cuota de ventas. Pero que no cunda el pánico: tiene dos poderosos factores que le ayudarán a empezar a emparejar a las personas con las tareas:

La experiencia de cada miembro del equipo: ¿Quién es realmente bueno en esta tarea? y los intereses de cada miembro del equipo: ¿Quién quiere realmente hacer esta tarea?

Equilibrar estos dos factores puede ser todo un arte. Por ejemplo, tal vez tenga una persona con un alto rendimiento que es una opción aparentemente obvia para realizar una tarea difícil porque es muy buena en ella. Pero se aburre. ¿Quiere arriesgarse a que su motivación se vea afectada -lo que podría llevarla a abandonar- a cambio de una recompensa a corto plazo? Por otro lado, ¿puede permitirse el lujo de entregar la tarea a una novata entusiasta que nunca la ha hecho antes?

Para orientar su juicio, hable con cada persona individualmente para evaluar cómo se siente al asumir la tarea. También hay que tener en cuenta otros factores, como el desarrollo profesional (véase el punto 3) y el ancho de banda (véase el punto 4).

3. Incorporar el desarrollo profesional de los miembros del equipo en las tareas.


Los directivos suelen quejarse de que hay tantas cosas que hacer en el equipo que nadie tiene tiempo para pensar en el desarrollo profesional. Pues bien, esta es su oportunidad de dejar de poner excusas y empezar a preparar a su equipo para futuros retos.


Puede integrar las oportunidades de aprendizaje y desarrollo en la meta que su equipo ya tiene programados o crear metas de equipo complementarias que inspiren a las personas a mejorar su rendimiento. Por ejemplo, puede sugerir que, mientras sus dos mejores vendedores trabajan para alcanzar sus cuotas, se entrenen mutuamente en sus respectivos puntos fuertes -hacer presentaciones iniciales y cerrar tratos- para que ambos eleven sus habilidades al final del periodo de la meta.


¿No está seguro de en qué quieren mejorar sus subordinados? Pregunte. Puede empezar con una posible conexión que ya haya notado: “Has expresado tu interés en la gestión en el pasado, y parte del cumplimiento de la meta del equipo significará trabajar en un presupuesto. ¿Es algo que te gustaría hacer para desarrollar una habilidad que necesitarás como gerente?”. O bien, empiece con preguntas para descubrir qué es lo que le atrae a alguien de un objetivo de equipo, como, por ejemplo


“¿Qué habilidades te gustaría mejorar o dominar a través de tu trabajo en este proyecto?”

“¿Qué te parecería ser mentor de otro miembro del equipo a través de este proyecto?”

“¿Qué aspectos de tu proceso te parecen aburridos o ineficaces, y si esta vez pruebas una nueva forma?”

4. Asegúrese de que las tareas alcanzan un nivel razonable de dificultad, propiedad y claridad de la tarea.


La experiencia, los intereses y las necesidades de desarrollo de las personas son factores importantes que hay que tener en cuenta, pero puede que no sean suficientes para tomar las decisiones finales de asignación. ¿Qué pasa si un miembro del equipo acaba con todas las tareas más difíciles, poniéndose en el camino del agotamiento? ¿O uno tiene las manos metidas en tantos pequeños elementos de diferentes tareas que se siente poco implicado en los resultados del equipo?

Para evitar este tipo de errores, completa la participación de cada miembro del equipo de estas formas adicionales:


  • Procure que el nivel de dificultad de la cartera de tareas de cada miembro del equipo sea realista pero estimulante. En la mayoría de los casos, esto significa asignar tareas en un rango de dificultad que va de lo fácil a lo moderado, pasando por lo difícil. Por supuesto, lo que es difícil para una persona puede ser pan comido para otra, así que asegúrese de adaptar sus estándares.


  • Haga que cada miembro del equipo se apropie o toque al menos una tarea de principio a fin. Normalmente, es más fácil sentirse involucrado en un proyecto cuando se está presente durante todo el proceso. Si un miembro del equipo está desempeñando el papel de engranaje de la máquina, ¿hay formas de ajustar su flujo de trabajo para que se conecte con una mayor parte del proceso?


  • Asigne tareas con procesos poco claros a los miembros del equipo que se sientan más cómodos con la ambigüedad. Es posible que no tenga mucha flexibilidad en este aspecto si la meta de su equipo carece naturalmente de un camino claro (digamos que estás desarrollando un producto completamente nuevo). Pero algunas tareas -como la realización de diseños y análisis preliminares- pueden ser más adecuadas para personas a las que les resulte estimulante, y no estresante, abrir nuevos caminos.

Una vez que haya considerado los elementos de los consejos 2 a 4 y haya escuchado la opinión de cada uno de sus subordinados directos, debería estar listo para asignar tareas. Inevitablemente, habrá ocasiones en las que la persona que usted decida que es la más adecuada para la tarea no quiera hacerla. Dependiendo de la situación, tendrá que decidir cómo proceder teniendo en cuenta lo que es mejor para la persona, el equipo o la empresa.

5. Establezca los hitos apropiados para el equipo.

Incluso con las tareas asignadas, el equipo necesita puntos de control en los que pueda hacer una pausa y, con los comentarios del equipo y/o los suyos, medir su progreso colectivo. Sin estos puntos de control, es fácil que la gente se desvíe del camino, lo que en última instancia provoca que no se cumplan las expectativas, que los flujos de trabajo se vean obstaculizados o incluso que no se alcancen los objetivos.

¿Qué es un buen hito? Busque los puntos lógicos en los que se puede dar información, es decir, los lugares en los que el trabajo está preparado para tomar una dirección diferente o entrar en una nueva fase, como la finalización de una maqueta de diseño, el esbozo de una gran presentación al cliente o las pruebas de integración en la última versión de la plataforma.

Las dosis de retroalimentación en estos puntos críticos del ciclo de vida de una meta pueden proporcionar un impulso de motivación y ayudar a evitar los errores, y al aumentar estas sesiones planificadas con mucha retroalimentación en el momento, puede ayudar a garantizar que está proporcionando suficiente orientación.


6. Asigne un plazo a cada hito.

Los plazos de los hitos pueden ser fundamentales para coordinar el flujo de trabajo de los miembros del equipo, pero incluso cuando no lo son pueden alimentar la motivación al dar a su equipo fechas concretas a las que aspirar. Pero ¿cómo saber cuánto tiempo se tarda en completar algo? Puede que los miembros de su equipo, que conocen a fondo su trabajo, lo sepan mejor que usted. Pero puede que no. Mucha gente da demasiado margen a los plazos o subestima los obstáculos que pueden surgir (incluidos los otros proyectos que lucharán por su tiempo). Tenga en cuenta lo que sabe de cada subordinado directo y utiliza el rendimiento anterior para guiar tus estimaciones.

Tenga en cuenta también la composición y el flujo de trabajo de su equipo. Por ejemplo, si Jaime necesita el código de Kerri antes de poder seguir con las pruebas (es decir, el equipo tiene interdependencias de trabajo), querrá que participen en una conversación sobre lo que es razonable en cuanto a los plazos: un fallo podría ser costoso para la productividad de su equipo.

Hablando de eso, es aconsejable incluir un margen de error en los plazos del equipo, si es posible. Asumir que habrá retrasos inesperados (casi siempre los hay) le dará más tiempo y opciones si necesita corregir el rumbo.

7. Elaborar planes de acción individuales.

¿Qué va a necesitar cada subordinado directo para garantizar que el equipo avance de un hito a otro? Con los planes de acción (que a menudo tienen hitos y plazos adicionales a nivel individual), tendrá un conjunto concreto de pasos para guiar el trabajo de cada miembro del equipo.

Su participación en la creación de estos planes variará de una persona a otra. Algunos miembros del equipo querrán tener más libertad para crear planes por su cuenta. No hay nada malo en ello. Sólo tiene que estar preparado para ofrecerles apoyo si no saben por dónde empezar o no conocen suficientes detalles sobre el proyecto en su conjunto. Otros, especialmente los recién contratados o los miembros del equipo que intentan realizar nuevas tareas, necesitarán una ayuda considerable. No los arroje a los lobos.


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